Executivo de Vendas e Canais para os produtos de Business Intelligence BI e CRM da Vistra Tecnologia.
Tecnologia e Cultura para Empresas da América Latina
Estamos virando mais um ano, é chegado mais um período de grandes transformações na indústria de todo o mundo. O ano é 2012, ano novo, vida nova, tempo quente, novos lançamentos, entretanto você já se deu conta de que isso é realmente crônico observando o aumento da velocidade para a tomada de decisões? Para um cenário empresarial moderno, cada vez mais competitivo, mutante, as decisões para a mudança estão ocorrendo em velocidades nunca sentidas antes.
Caminhamos para um momento empresarial em que ousadia nas iniciativas e velocidade nas decisões são cruciais. Acreditamos que mergulhar em práticas de gestão seja o principal veio para adquirir aprendizado em inteligência de negócios para suportar a pressão cada vez mais forte pela inovação e competitividade.
Os fatores são claros, temos a necessidade por velocidade, condicionante simbiótico da mudança de um lado e, de outro, a emergente pressão por iniciativas agressivas, ousadas, que levam à diferenciação e ganho competitivo. Talvez tenhamos que entender os porquês dessa dicotomia entre velocidade e iniciativas, mas a situação é bem simples e dá a possibilidade de escolhas: ou decidimos com velocidade e implementamos nossas ações, ou o concorrente toma ele a decisão e saí na frente, automaticamente, sucumbi com a estratégia.
Portanto, não temos como fugir dessa dúbia situação, mais do que nunca, nossa urgência está no senso de como fazer essas transformações acontecerem. Entrando um pouco mais no tema sobre a definição de iniciativas para tempos de inteligência de negócios, logo, imaginando que o período sejam os anos seguintes ao atual, propomos neste artigo uma reflexão sobre os principais fatores do ambiente empresarial que impulsionam as reações das organizações, levando-as para a necessidade de suporte para as decisões.
Para injetar ânimo nesta confusão toda sobre velocidade e iniciativas, proponho para você leitor uma atenção especial para a composição de elementos e fatores que existem entre AMBIENTE DE NEGÓCIOS, SUPORTE A TOMADA DE DECISÕES e a tecnologia de BUSINESS INTELLIGENCE, componentes responsáveis pela formação de boas iniciativas.
Buscando responder as diversas perguntas que estamos nos fazendo sobre como transformar nossa organização ganhando maior constância e frequência em abordagens competitivas e decisórias. Pegamos carona no modelo de pressões - reações - suporte de negócios, desenhado no livro sobre Business Intelligence, um enfoque gerencial para a inteligência de negócios (link).
O modelo é bem claro e direto, leva-nos a entender que as pressões de negócios, resultam da atual atmosfera de negócios da empresa; que as ações e (reações), sãos as respostas das empresas para as pressões (ou para tirar proveito das oportunidades disponíveis no ambiente); e o suporte computadorizado, torna-se necessário para facilitar o monitoramento do ambiente e aprimora as ações de resposta realizadas pelas organizações.
Abaixo abrimos o modelo que melhor engloba a visão das iniciativas que propomos neste artigo. Nós, empresas e profissionais, precisamos observar com maior pró atividade, os fatores que formam o ambiente de negócios. Não podemos mais olhar pelo retrovisor, precisamos enxergar pelo para-brisas, com projeções históricas e futuras sobre o negócio.
Fonte: referência - modelo de pressões - reações - suporte de negócios
A adoção de práticas é o sacramento que falta para que o ambiente de negócios sofra as modificações necessárias, ou seja, trata-se do implemento em caráter de urgência de iniciativas para que empresas e empreendedores assumam uma postura voltada para o desempenho organizacional, isso significa aprender cada vez mais sobre si, sobre seus pontos de melhoria e perfomance.
Esta urgência por mudança é a principal iniciativa que consideramos plausível para se adaptar à dinâmica que as demandas futuras estão por exigir dos profissionais e das organizações. A mudança é o que temos como certo dentro das empresas, todavia, o que mais está ausente é o sentido da mudança e a sintonia com a sua velocidade. Precisamos implementar modelo que nos orientem e, assim, tomar nossas decisões.
Vamos em frente!
Jordano Gonzatto
Seguindo com um olhar analítico embasado pelo SPED, enxergamos um Brasil riquíssimo em dados prontos para ser transformados.
Introdução
Este texto apresenta como essência uma abordagem à inteligência de negócios, especificamente o efeito que metodologias para gestão de negócios podem causar no comportamento de uma organização rumo ao alto desempenho.
Abrangência
O Brasil vivencia uma tremenda situação emergencial, estamos crescendo. O brasileiro está trabalhando mais, produzindo mais, construindo muito mais e comprando mais ainda. Neste post vamos manter uma visão sobre o Brasil, se analisarmos o cenário do Brasil sob a ótica da América Latina, obteremos uma visão hemisférica para mostrar que o Brasil é o principal potencializador dos países da América Latina. O impacto econômico desse fator capilariza o alcance de nossos olhos.
Seja no imperativo ou na percepção não é difícil visualizar que a carga de trabalho tem aumentado consideravelmente, outras coisas têm aumentado, como impostos, taxas, juros e etc. Ao mesmo tempo um estímulo gigantesco de todos os lados, governamentais, privados, ong's e etc empenhados para aumentar o número de empreendedores. Isso significa uma coisa: precisamos estar atentos cada vez mais a essa nova dinâmica de competências para negócios.
Vamos aos números impressionantes nunca antes vistos na história do nosso Brasilis. Em Janeiro deste ano, "o Brasil ganhou 81.620 novos empreendedores individuais, um crescimento de quase 200% em relação aos 27. 656 registrados em 2010, no mesmo período". Esses números geram de um lado uma preocupação ,e de outro uma euforia. Talvez seja uma dicotomia micro e macro economics :-)
A euforia
São novos trabalhadores empreendedores deixando a informalidade para produzir dados, construir informações e potencializar o mercado com novos negócios. Mas os trabalhadores empreendedores não estão preparados para iniciar, conduzir e entregar negócios, ou seja, executar suas atividade de valor com inteligência comportamental.
Inteligência comportamental pode ser entendida como um conjunto de habilidades para aplicar os estágios rumo ao alto desempenho. Nesse caminho não só habilidade é necessária, como também, metodologias. Os novos tempos de descontinuidade da informação dificultam a adaptação das pessoas aos sistemas de negócios, pela exigibilidade de conhecimento.
Em síntese, novas habilidades implicam em disciplinar o domínio pessoal, modelos mentais, visão compartilhada e aprendizado em equipe. Principalmente, acreditamos em uma disciplina essencial, a visão sistêmica, a visão do todo. O desafio para despertar o pensamento sistêmico passa pela adoção de metodologias de negócios à adapção a novos valores de trabalho.
A Preocupação
O maior entrave para rumar ao desempenho é a imaturidade do indivíduo ou do grupo de negócios. Para quebrar essas barreiras, aplicar-se ao treinamento e capacitação para conhecimentos pertinentes ao negócio é a chave mestra para o despertar da visão sistêmica.
A migração pelos estágios de negócios e de projetos engloba três níveis bem defidos, como experiência prática. Transitar por eles exige maturidade , busca de aconselhamento, definição de propósitos, acolher mudanças e riscos, liderar a si mesmo e perseverar.
Os estágios são o pivô entre a euforia e a preocupação, afinal temos taxas altas de projetos falhando por diversos fatores. Ao mesmo tempo que temos um número grande de novos empreendedores, também temos as estatísticas contrárias que levam a falência, endividamento, desorganização, quebradeira e etc.
Tenha clareza dos estágios de maturidade para colocar seus projetos em andamento.
Estágio 1. Uma excelente iniciação em projetos empreendedores, com a clara noção de que empreender é mais que fazer algo por você. É escrever e executar um plano de negócios, é fazer negócios significativos.
Estágio 2. Conduzir um projeto ou negócio empreendedor é o mesmo que medir seu próprio desempenho. É aprender a definir metas e comprometer-se com os prazos.
Estágio 3. Entregar produtos e serviços é missão crítica, fazer a gestão de estratégia das suas atividades individuais e grupais garantirá qualidade para você e a produtividade em grupo. Neste estágio a cultura da organização, sua personalidade precisa estar clara e praticável por você ou pela sua equipe.
Entre no buraco do queijo
Inteligência comportamental é essencial para que empresas e empreendedores alcancem resultados crescentes em negócios emergentes. Não estamos falando de imediatismos, mas de acreditar que mudar os hábitos para o empreendedor e passar a enxergar as novas mecânicas do universo dos negócios é fator chave de inteligência. A maneira mais segura é mergulhar no buraco do queijo e ir a fundo na análise dos hábitos e da sua organização grupal ou individual. Cair no buraco é perigoso, pois você não o avaliou ainda.
Não dá para confundir euforia com preocupação. Euforia é o volume de novas pessoas empreendendo. Isso é fantástico, são muitos profissionais em Estágio 1, de iniciação. Então, de lado a euforia pelo crescimento de nosso País, pelo crescimento de nossa renda e, claro, pelo maior poder de consumo que adquirimos.
O lado triste é perceber que os principais equívocos do empreendedor brasileiro está na falta de preparação. Empreender não é aventura, é consciência, é achar o buraco do queijo e mergulhar, não é fazer por fazer, simplismente porque aparaceu uma oportunidade. O mercado está repleto de oportunidades, mas para atacá-las preparação é crucial.
A preparação envolve conhecer métodos, sistemas para aplicar os objetivos estratégicos. Aprender sobre esses novos conhecimentos é o desafio e esse desafio que preocupa, pois se não perseguido o avanço pelos estágios 1,2 e 3, torna-se difícil o salto.
O empreendedor precisa perseguir o alto desempenho, estar em alto desempenho sob metodologias para projetos de serviços ou produtos. É nessa evolução de estágios, com adoção de processos enxutos e sistêmicos que o empreendedor vai alicerçar sua perseguição à inteligência de negócios.
Recebi o texto abaixo do amigo e parceiro Adiel, compartilho com todos.
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Já falamos sobre a importância de se construir processos seguros e eficazes para a gestão de suprimentos, bem como sua vantagem perante a simples capacidade negocial de compradores. Porém, a estruturação desta sistemática só garante os resultados esperados quando se adotam políticas de monitoramento através de indicadores compartilhados de desempenho. Assim, 04 são os pontos que gostaria de tratar neste post, justamente envolvendo a controle dos KPI’s:
1 – Eficácia: As certificações de qualidade existentes na área da saúde têm como um dos pontos principais de auditoria a checagem de indicadores de desempenho que mantenham as empresas dentro dos parâmetros de sucesso e segurança esperados. Ao mesmo tempo, elas analisam o impacto das melhorias contínuas implantadas nas rotinas das instituições. O problema ocorre quando, no intuito de apenas cumprir requisitos, se esquece do objetivo principal dos indicadores, criando coletas de dados que pouco contribuem para o crescimento organizacional. Por exemplo, quantos setores de Farmácia , Compras ou Almoxarifado não têm indicadores de solicitações atendidas? Como medida de produtividade, esta informação não deixa de ser interessante. Porém, ela só terá reaç relevância quando trouxer um dado analítico do processo em si, indicando a adequação do volume atendido à necessidade do cliente, ao planejamento estratégico da companhia ou ao nível de capacidade produtiva da equipe. Cruzar esta informação com o tempo de atendimento, como sugestão, pode começar a gerar uma massa crítica que ajudará o gestor a dosar ou distribuir melhor seu quadro funcional, a fim de se cumprir uma determinada meta, melhorar o desempenho ou antever uma situação de risco de segurança. “Os vigias noturnos do Titanic deveriam ter binóculos, pois já se sabia que iriam passar numa zona de icebergs. Porém, o material não foi fornecido a tempo, e os vigias tiveram de trabalhar à vista desarmada. Com os binóculos, os procedimentos de emergência poderiam ter sido efetuados muito antes, pois o iceberg teria sido visto ao longe.”
2- Planejamento: A construção dos indicadores deve estar alinhada não só às expectativas dos gestores, mas ao planejamento estratégico da companhia e ao desejo dos seus clientes internos. Assim, no momento da definição de quais serão as variáveis a serem monitoradas, é preciso que haja uma idéia clara de quais são os objetivos esperados pela empresa e pelos consumidores daquilo que você oferece. Áreas assistenciais tendem a focar indicadores que meçam o nível de qualidade e segurança do serviço prestado. Entretanto, se a empresa definiu como uma das metas a melhoria dos resultados financeiros, todos os setores deverão compartilhar medições que apontem para o cumprimento desta expectativa. Se a empresa quer posicionar sua marca em um padrão de qualidade diferenciado, as áreas financeiras devem voltar seus olhos à viabilidade de capital de investimento necessário para tal fim. Caso a empresa não tenha um planejamento formal, uma boa conversa com os diretores e clientes deve deixar mais evidente o que se aguarda da sua área. Se mesmo assim, isto não ficar claro, você tem problemas mais sérios a serem resolvidos antes da construção dos indicadores.
“Após a colisão com o iceberg, o Comandante Smith chamou o Engenheiro-chefe, Thomas Andrews, e solicitou um exame das avarias. Após alguns minutos, Andrews selou o destino do Titanic dizendo: "O navio vai afundar, temos menos de duas horas para evacuá-lo". Bruce Ismay, Presidente da White Star Line, empresa que encomendara o transatlântico e o Comandante Smith mostraram-se incrédulos com o relato. "O Titanic não pode afundar" - mencionou Ismay - "é impossível ele afundar".
3- Tempo de acompanhamento: Indicadores, de tão importante que são, não devem ser avaliados apenas no final do mês. Na verdade, seu grande trunfo é poder fornecer aos gestores a capacidade de corrigir rumos ou falhas o mais rápido possível. É crucial que se tenha um monitoramento daquilo que é importante para o resultado da área dentro da menor fração de tempo disponível. Se não em horas, ao menos, diária. Afinal, quem tem a responsabilidade de garantir um bom desempenho deve preferir ter 300 pontos de checagem por ano, ao invés de apenas 12, correto? “Se supõe que, caso o iceberg tivesse sido visto meio minuto antes, a colisão do Titanic teria sido evitada.”
4- Compartilhamento: Indicadores não pertencem aos gestores. Eles são das áreas e das equipes que os tornam possíveis. Não há gestão de metas adequada se as pessoas, em todos os níveis, não perceberem sentido naquilo que fazem, se não tiverem direcionamentos claros de onde devem chegar e, principalmente, se não se sentem responsáveis pelos resultados. Creio que esta seja uma das funções principais dos líderes de suprimentos: tornar palpáveis, valorizadas e integradas a um contexto, todas as tarefas realizadas no setor.
“O navio de passageiros RMS Carpathia estava a quatro horas de distância do Titanic. Foi o primeiro a se dirigir ao local. O rádio operador do Carpathia antes de ir dormir, efetuou uma última verificação às comunicações e captou a mensagem do Titanic. Próximo ao Titanic havia outro navio que era visível, possivelmente o SS Californian. O seu telegrafista não recebeu os pedidos de ajuda, pois, se acredita, estava dormindo. Não era comum manter telegrafistas a trabalhar durante a noite. Após o desastre do Titanic isso se tornou obrigatório.”
A atenção aos dados coletores em sua essência, nos permite prever e prover subsídios de informações, que agregarão a eficiência no Gerenciamento dos Mapas estratégicos.
Fonte dos textos sobre o naufrágio do Titanic: Wikipedia.org
|Adiel Batista |Analista em Business Intelligence e Tecnologia da Informação |0 xx 81 9780 6886
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“...uma base de dados por maior que seja, não é informação. Ela é minério de informação. Para que a matéria prima se transforme em informação, ela precisa ser organizada para uma tarefa, dirigida para desempenho específico, aplicada a uma decisão...”
Peter F. Drucker
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